Beschaffungsstrategien und klare Warengruppen-Strukturen, die Kosten senken, Risiken begrenzen und den Einkauf zu einem Partner der Geschäftsleitung machen.
Ein grosser Teil der Kosten eines Unternehmens entsteht bei Lieferanten. In der Industrie sind es Rohstoffe, Komponenten, Instandhaltung, Logistik und IT, im Gesundheitswesen Medizintechnik, Verbrauchsmaterial, Medikamente und Dienstleistungen. Entsprechend gross ist der Einfluss des Einkaufs auf Ergebnis, Liquidität und Versorgungssicherheit. Trotzdem wird Beschaffung oft operativ geführt: Bestellungen werden abgewickelt, Preise jährlich nachverhandelt und Verträge verlängert, ohne dass jemand die Warengruppe als Ganzes betrachtet.
Strategische Beschaffung setzt einen Schritt früher an. Sie fragt, welcher Bedarf tatsächlich besteht, wie der Lieferantenmarkt aufgebaut ist, wo Abhängigkeiten entstehen und welche Vertragsform zum Risiko passt. Category Management ist das Werkzeug dafür: Ausgaben werden in Warengruppen gegliedert, und jede wichtige Warengruppe erhält eine eigene Strategie mit Zielen, Massnahmen und Verantwortlichen. Wie eine solche Strategie aufgebaut sein muss, damit sie im Alltag genutzt wird, beschreibe ich im Beitrag Warengruppenstrategien, die tragen.
Am Anfang steht fast immer die Frage nach der Datengrundlage. Viele Unternehmen glauben, ihre wesentlichen Ausgaben zu kennen, bis die Zahlen nach Lieferanten und Warengruppen bereinigt sind. Erst dann wird sichtbar, wie viel Volumen tatsächlich unter Vertrag steht und wo Bestellungen ohne Verhandlung vergeben werden. Warum Daten aus dem ERP-System dafür allein nicht reichen, zeigt der Beitrag Kostenübersicht, Ja aber.
Ebenso wichtig ist ein realistischer Blick auf Risiken. Lieferkettenstörungen haben gezeigt, wie verletzlich einzelne Warengruppen sein können. Wirksames Risikomanagement im Einkauf bedeutet nicht, jeden Lieferanten gleich tief zu prüfen, sondern die wenigen kritischen Lieferungen zu kennen und für jede eine Antwort zu haben. Mehr dazu im Beitrag Risiko, Ja aber.
Strategische Beschaffung braucht klare Regeln, ohne den Einkauf zu bremsen. Zu viele Freigabestufen führen dazu, dass Fachbereiche den Einkauf umgehen. Wenige, gezielte Kontrollpunkte sind wirksamer, wie im Beitrag Wie wir Kontrolle haben beschrieben. Je nach Unternehmensstruktur stellt sich zudem die Frage, welche Warengruppen zentral und welche lokal gesteuert werden. Dieses Thema vertiefe ich in Zentral oder Lokale Teams?.
Zunehmend gehören auch Nachhaltigkeitskriterien zur Warengruppenstrategie. Sie wirken erst, wenn sie in Lieferantenbewertung und Vergabe einfliessen, nicht wenn sie nur in einem Fragebogen abgefragt werden. Wie das gelingt, zeigt Nachhaltigkeit, messbar gemacht. Für Software, Cloud und Hardware gelten eigene Regeln, die ich im Themenfeld IT Procurement & Lizenzoptimierung beschreibe.
Ich begleite Industrieunternehmen, Spitäler und Organisationen im Gesundheitswesen in der Schweiz und international dabei, diesen Schritt zu gehen. Der Fokus liegt auf Ergebnissen, die sich messen lassen: tiefere Gesamtkosten, stabilere Lieferketten und Verträge, die über die ganze Laufzeit tragen. Wer zuerst bei Organisation, Prozessen und Menschen im Einkauf ansetzen möchte, findet mehr dazu unter Transformation & Coaching.
Eine Warengruppenstrategie beantwortet für einen klar abgegrenzten Ausgabenbereich fünf Fragen: Wie entwickelt sich der Bedarf in den nächsten drei bis fünf Jahren? Wie ist der Lieferantenmarkt strukturiert? Welche Risiken bestehen? Welche Beschaffungsstrategie folgt daraus? Und woran wird der Erfolg gemessen?
Viele Strategiedokumente beantworten die ersten beiden Fragen ausführlich und die letzten beiden kaum. Deshalb bleiben sie folgenlos. Ich erarbeite Strategien, die im Alltag genutzt werden: kurz, mit klaren Prioritäten, einem Massnahmenplan und Kennzahlen, die regelmässig überprüft werden.
Die Priorisierung erfolgt nicht nur nach Volumen. Eine kleine Warengruppe mit einem einzigen Lieferanten für ein kritisches Bauteil oder Medizinprodukt kann wichtiger sein als eine grosse Warengruppe mit funktionierendem Wettbewerb.
Nicht jeder Lieferant braucht dieselbe Aufmerksamkeit. Die grosse Mehrheit wird mit klaren Verträgen und einfachen Kennzahlen wie Liefertreue, Qualität und Reaktionszeit gut geführt. Eine kleine Zahl strategischer Lieferanten verdient mehr: gemeinsame Planung, regelmässige Gespräche auf Führungsebene und Ziele, die über den Vertrag hinausgehen.
Ich helfe, Lieferanten nach Bedeutung und Risiko zu segmentieren und für jede Gruppe ein passendes Steuerungsmodell festzulegen. Dazu gehört eine Governance, die schlank bleibt: wenige, wirksame Kontrollpunkte bei Lieferantenanlage, Vertragsfreigabe und Bestellungen ausserhalb von Rahmenverträgen, statt vieler Freigabestufen, die im Alltag umgangen werden.
Für strategische Lieferanten lohnt sich ein eigener Rhythmus: ein jährlicher Austausch auf Führungsebene, ein vierteljährliches operatives Treffen und ein gemeinsames Dokument mit Zielen und offenen Punkten. So hängt die Zusammenarbeit nicht an einzelnen Personen und übersteht auch einen Personalwechsel auf einer der beiden Seiten.
Gute Einkaufsentscheidungen brauchen eine belastbare Datenbasis. Daten aus dem ERP-System sind buchhalterisch vollständig, aber selten nach Lieferanten und Warengruppen so aufbereitet, dass sich darauf verhandeln lässt. Derselbe Lieferant erscheint unter mehreren Namen, ähnliche Materialien liegen in verschiedenen Kostenstellen.
Ich bereinige Ausgaben- und Vertragsdaten für die wichtigsten Lieferanten, trenne das gesamte Ausgabenvolumen vom tatsächlich gesteuerten Anteil und mache sichtbar, wo Bestellungen ausserhalb von Verträgen laufen. Diese Transparenz ist die Grundlage für Bündelung und Verhandlung.
Beim Risiko gilt dasselbe Prinzip wie bei den Kosten: Konzentration auf das Wesentliche. Statt eines Registers für alle Lieferanten identifiziere ich die Lieferungen, deren Ausfall echten Schaden verursachen würde, und lege für jede eine konkrete Massnahme fest.
Das Ergebnis einer Verhandlung entsteht in der Vorbereitung. Ich kläre mit Ihrem Team Bedarf, Marktlage und interne Prioritäten, definiere ein Zielbild über Preis, Laufzeit, Flexibilität und Preisanpassung und spiele die wahrscheinlichen Verläufe vorab durch.
Nach dem Abschluss beginnt der Teil, der oft vergessen wird: Die Konditionen müssen im Vertrag stehen, im System hinterlegt sein und in der Abrechnung ankommen. Ich begleite diese Übergabe, damit das Verhandlungsergebnis auch wirtschaftlich wirksam wird.
Gerade bei Lieferanten ohne echte Alternative lohnt es sich, die Verhandlung auf andere Dimensionen zu verschieben: Laufzeit, Preisanpassungsmechanik, Serviceniveaus oder Planungssicherheit. Dort gibt es oft mehr Spielraum als beim Stückpreis.
Der operative Einkauf wickelt Bestellungen ab und sorgt dafür, dass Material und Leistungen rechtzeitig verfügbar sind. Der strategische Einkauf legt fest, mit welchen Lieferanten, zu welchen Bedingungen und mit welcher Vertragsstruktur ein Unternehmen über mehrere Jahre zusammenarbeitet.
Category Management gliedert die Ausgaben eines Unternehmens in Warengruppen und entwickelt für jede wichtige Warengruppe eine eigene Strategie mit Zielen, Massnahmen, Verantwortlichen und Kennzahlen.
Für Unternehmen, bei denen ein wesentlicher Teil der Kosten bei Lieferanten entsteht, insbesondere Industrieunternehmen, Spitäler und Organisationen im Gesundheitswesen. Schon bei wenigen grossen Warengruppen ist der Effekt in der Regel deutlich.
Für eine Warengruppe dauern Analyse und Strategie typischerweise zwei bis sechs Wochen, abhängig von Datenlage und Komplexität. Die Umsetzung, etwa eine Ausschreibung oder Neuverhandlung, folgt anschliessend.
Mit einem kostenlosen Erstgespräch. Wir klären Ausgangslage, Ziele und die Warengruppen mit dem grössten Hebel. Danach erhalten Sie einen Vorschlag für das weitere Vorgehen.
The Global Category Manager: Creating Value Across Borders in IT and Beyond